Уникальные учебные работы для студентов


Дипломная работа кадровая политика управление персоналом

В обучающихся компаниях новых дипломная работа кадровая политика управление персоналом стремятся подбирать с учетом не только сегодняшних требований, но и тех требований, которые данная должность работа предъявит к ним в будущем. Среди важнейших критериев отбора в обучающуюся организацию в первую очередь учитывается способность работника к развитию, его готовность внести свой вклад в развитие компании, его умение успешно сотрудничать с другими людьми.

Соответствие нового работника этим требованиям играет важную роль и на этапе отбора, и на этапе его адаптации в организации в первые месяцы после приема на работу. Особый упор при отборе новых сотрудников в обучающихся организациях делают на их ценности. Это означает, что при принятии окончательного решения о приеме на работу нового сотрудника, оценке его ценностных ориентаций уделяется не меньшее внимание, чем определению степени его соответствия требованиям должности.

Это предполагает что-то вроде "инвентаризации" людей на ключевых позициях: Какие навыки требуются дипломная работа кадровая политика управление персоналом достижения новых целей?

Какой процент людей на ключевых постах сможет добиться нового уровня результатов? Достаточно ли у нас людей для дипломная работа кадровая политика управление персоналом новых планов роста? Кто те сильные сотрудники, на которых дипломная работа кадровая политика управление персоналом опереться, а кто дипломная работа кадровая политика управление персоналом мешать нам добиться успеха? При аналогичной "инвентаризации" талантов в PerkinElmer ее СЕО Грег Самме обнаружил, что нужно заменить 80 из 100 высших руководителей.

Половина сотрудников для замены была найдена внутри компании, а другая половина пришла со стороны. Организации способны чему-либо научиться только тогда, когда чему-то учатся их работники. Правда, это еще не гарантирует, что в итоге мы получим обучающуюся организацию.

Но без обучающихся людей точно ничего не получится. Управляющий директор компании "Toyota Россия" Питер Энгель в интервью, которое он дал 9 декабря 2009 года, сообщая о шагах, которые предпринимаются в условиях кризиса, указал, что особенно важным направлением компания считает обучение персонала.

Это делается для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы, до чего в "спокойные" времена не доходили руки, и наилучшим образом использовать имеющиеся ресурсы.

Хотя автор был мало кому известен, эта статья наделала много шума. Арье Де Гейз утверждал: Эту же идею поддерживает и Джек Уэлч, возглавлявший на протяжении 20 лет компанию "Дженерал электрик", которая и сегодня продолжает удивлять темпами своего развития: Важнейшим условием успеха в деле обучения и развития персонала является поддержка и активная позиция высшего руководства.

Так, Энди Гроув - председатель совета директоров компании Intel - считает, что обучение сотрудников - это прямая обязанность руководителей, а не только отдела персонала. Когда компания General Electric переживала трудный период в своем развитии, ее руководитель Джек Уэлч в сотрудничестве с крупнейшими школами бизнеса организовал на предприятиях серию семинаров продолжительностью в два с половиной дня, посвященных проблеме лидерства, представлению о будущем и переменам.

Особое внимание в компании уделялось обучению руководителей. Джек Уэлч присутствовал на каждой программе повышения квалификации высших руководителей, которая проводилась в учебном центре General Electric в Кротонвилле, делясь со слушателями своим видением будущего компании, рассказывая о предстоящих переменах в организационной культуре.

Нужны особые процедуры, стимулирующие руководителей уделять должное внимание обучению и развитию подчиненных. Так, в компании Motorola введена практика, которая называется Individual Dignity Entitlement "определение персональных достоинств". Это - ежеквартальный опрос работников, который напрямую обусловливает размер премий, получаемых их руководителями.

Вопросы, на которые необходимо ответить, призваны оценить как рабочий настрой сотрудников, так и работу руководителей по созданию условий, необходимых для их обучения и развития: Один из способов интенсифицировать обучение сотрудников, которым активно пользуются обучающиеся организации, - превратить практически каждое мероприятие, которое проводится в компании, в обучающее.

Люди учатся на выездных совещаниях, посвященных вопросам организационного развития, при регулярном подведении итогов работы подразделений или компании в целом, при проведении корпоративных праздников или процедур награждения лучших работников. Процесс управления знаниями - это совокупность действий, предпринимаемых организацией, для управления как формализованными знаниями то есть, знаниями, содержащимися в отчетах, инструкциях, технологиях, базах данных и т.

Создание и дипломная работа кадровая политика управление персоналом использование эффективной системы управления знаниями является важной отличительной чертой обучающихся организаций.

Формы управления знаниями могут быть самыми разными. Во многих организациях наиболее существенным компонентом управления знаниями являются регулярные встречи профессионалов, объединенных общими интересами, относящихся к одной профессиональной группе и стремящихся поделиться своим опытом.

В Hewlett-Packard команда по перестройке корпорации сумела добиться сокращения издержек в системе поставок принтеров на 30 млн долл. Необходимые знания ими были получены через одну из внутренних информационных сетей, связавших тысячи служащих компании.

В США ряд больниц создали систему учета врачебных ошибок. Рассмотрение ошибок обезличено, никаких ссылок на то, кто и какую ошибку совершил. Компания Chevron запустила программу сокращения текущих расходов. Упор был сделан на готовность работников компании к постоянному обновлению своих знаний. В Chevron были созданы 13 команд, которые должны были выявлять и распространять в компании знания, для того чтобы добиться сокращения расходов.

Только за первый год одна из команд дала экономию в 150 тыс. Обучающиеся компании регулярно проводят встречи представителей различных структурных подразделений или даже разных организаций, которые делятся друг с другом идеями и новыми перспективами.

Задача руководителей в обучающейся организации состоит в том, чтобы использовать оценку подчиненных в качестве важнейшего инструмента их профессионального развития и повышения эффективности работы. Дипломная работа кадровая политика управление персоналом подчиненных призвана показать руководителю, что следует сделать для того, чтобы завтра работник смог достичь существенного прогресса, а дипломная работа кадровая политика управление персоналом работника оценка выступает как обратная связь, подсказывая, что следует улучшить в своей работе.

  • При этом через реализацию кадровой политики реализуется контроль текущей ситуации в организации, к тому же проявляется возможность моделирования системы управления кампанией и предполагать потенциальные потребности, которые могут возникать при проведении структурных изменений в организации;
  • Сюрте предлагают определить, в какой степени для вашей компании присущи характеристики обучающейся организации;
  • Разработать организационный проект реализации выработанных предложений по совершенствованию системы управления персоналом;
  • Выработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом, повышению рентабельности организации.

Естественно, такая оценка не сводится к аттестации, которая проводится раз в три года. Оценка персонала в обучающихся организациях осуществляется гораздо чаще. В одних компаниях - раз в квартал или раз в полгода, в других - ежегодно с использованием особой оценочной формы.

Кроме того, каждый руководитель в обучающейся компании широко использует разные методы оценки персонала в процессе индивидуальной работы с подчиненными и с коллективом в целом: Специфика оценки персонала в обучающихся организациях состоит в ее ориентации на завтрашний день, на развитие. При этом речь идет не только о развитии оцениваемых сотрудников, но их коллег. Руководители должны хорошо представлять, кто из их подчиненных будет готов занять место сотрудника в том случае, если тот будет переведен на более ответственную дипломная работа кадровая политика управление персоналом сложную работу, на более высокую должность.

Для пересмотра системы показателей и расширения арсенала методов, используемых в процессе оценки персонала, нужна совместная деятельность руководителей всех уровней. При этом руководители высшего звена должны осознать, что все планы повышения эффективности в работе компании обречены на провал, если своевременно не будут внесены необходимые изменения в практику оценки ключевых категорий сотрудников. Вопросам мотивации труда в обучающихся компаниях уделяют самое дипломная работа кадровая политика управление персоналом внимание.

Для обучающихся компаний важно стимулировать у сотрудников определенное отношение к работе - инициативу, стремление к поиску улучшений, установку на профессиональное развитие. Важная особенность обучающихся компаний - способность учиться на своих ошибках. Эту способность компании стремятся развивать у своих сотрудников.

Это компании, которые активно используют обучение на собственных ошибках для развития и повышения эффективности работы. При этом ошибки, конечно же, никто не приветствует, но в обучающихся компаниях допускают, что они являются необходимой платой за риск и за обновление. В ОАО "Мебельная компания "Шатура" сотрудники уже десять лет работают под лозунгом "Не принимай брак, не производи брак, не передавай брак дальше".

Если рабочий на дипломная работа кадровая политика управление персоналом получает дефектную деталь, замечает ее и откладывает в сторону, компания платит ему за такую деталь, как за годную. Если сотрудник сам произвел брак и не стал передавать его дальше, ему также выплачивается премия, размер которой определяется стоимостью производства дефектной детали.

Однако если работник допускает брак и передает его дальше и это обнаруживается на следующем участке конвейера, компания такого работника дипломная работа кадровая политика управление персоналом в размере десятикратной стоимости операции. По словам Валентина Зверева, генерального директора компании, система уже более 10 лет работает настолько хорошо, что улучшать ее или отказываться от опыта в "Шатуре" не видят смысла.

Процент брака в компании снизился с единиц до 0,012.

  1. Как построить современ-ную модель организации деятельности персонала. Школа Бизнеса МГУ, 2002.
  2. В авиакомпании Southwest Airlines организована прямая бесплатная круглосуточная линия связи специально для приема предложений от сотрудников.
  3. Обучающиеся организации стремятся создать среду, в которой каждый работник компании мог бы полностью проявить свои возможности. Процент брака в компании снизился с единиц до 0,012.
  4. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

В условиях кризиса многие компании испытывают большие затруднения в использовании материальной мотивации. В инвестиционной группе "Абсолют" в условиях кризиса решили шире использовать средства нематериальной мотивации. Требовалось преодолеть распространенное заблуждение многих руководителей, что на фоне сокращений люди будут держаться за свои места и начнут лучше работать. Однако эти ожидания не оправдались. В феврале в компании впервые провели награждение лучших сотрудников и лучшего подразделения 2009 года раньше в основном поощряли бонусами.

Устроили праздник, рассказали о достижениях победителей и вручили им символические звездочки. Мероприятие получило хорошие отклики, и его решили проводить ежегодно. Питер Сенге очень точно сказал: Обучающиеся организации стремятся создать среду, в которой каждый работник компании мог бы полностью проявить свои возможности.

Это в полной мере реализуется в системе "бережливого производства" lean productionкогда установка на постоянные улучшения в работе становится требованием к работе и рабочему поведению каждого сотрудника компании. В обучающейся компании руководство нацелено на создание такого климата, в котором работники не только сами стремятся вносить свой вклад в развитие компании, но и ожидают такого же поведения от своих дипломная работа кадровая политика управление персоналом.

В обучающейся организации работник, ориентированный только дипломная работа кадровая политика управление персоналом исполнение данных ему поручений, не проявляющий инициативы и не вносящий заметного вклада в развитие бизнеса, становится белой вороной.

Председатель совета директоров известного рекламного агентства так говорит об этом: Нам очень трудно держать сотрудников, не вносящих вклад в развитие компании. Не потому, что мы требуем от людей невозможного, а из-за того, что их коллеги возражают и открыто выражают свое недовольство".

В обучающихся организациях люди постоянно ищут возможности для улучшений в собственной работе, в работе их подразделения или в работе всей организации. Такой настрой стимулируется созданием организационной культуры, поощряющей открытое признание проблем всеми - от рядового сотрудника до представителей высшего руководства. Для многих компаний создание такого климата требует радикальных перемен в кадровой политике и во взаимоотношениях руководства и персонала.

Лидер мирового автопрома компания Toyota вопросам организационной культуры в развитии бизнеса уделяет особое внимание. В каждом подразделении работников поощряют к постоянному поиску улучшений в работе. Один из принципов, который отличает управление в компании Toyota, гласит: Наличие эффективной системы сбора и внедрения предложений работников является отличительной чертой обучающихся организаций.

Они стараются создать такой порядок, который не только дает практические результаты, но и формирует мышление и отношение к делу сотрудников. Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association, обобщая опыт многих компаний, внедривших дипломная работа кадровая политика управление персоналом себя подобную практику, говорит, что система предложений обычно проходит три этапа: На первом менеджмент должен помочь сотрудникам подавать идеи, пусть самые простые, по улучшению методов своей работы и цеха.

Это поможет людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. На втором этапе менеджмент должен сделать акцент на обучении сотрудников.

Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки. И лишь на третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к дипломная работа кадровая политика управление персоналом работе, менеджмент может поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений. Руководители должны понимать, что для внедрения этой системы может потребоваться не один год.

При этом большой ошибкой будет попытка пропустить один или даже два этапа и одним прыжком перейти к третьему. Поисковые группы предлагают новые идеи комиссии менеджеров; если комиссия находит идею ценной, группа получает разрешение на ее дальнейшее развитие и соответствующую финансовую поддержку.

VK
OK
MR
GP